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绩效考核和真抓实干的区别？
区别如下：
绩效是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表现出来的行为和达成的阶段性结果。企业的绩效有普通员工绩效与管理者绩效之分，二者绩效管理的侧重点不尽相同。对于管理者而言，除了具有普通员工绩效的全部内容，还包括管理者所辖员工的绩效、管理者所辖部门的绩效。
关于绩效管理，不同的企业有不同的定义。
根据麦肯锡的观点，绩效管理是企业战略得以实施的重要保证，通过对企业战略的建立、目标分解、绩效评价，将绩效结果应用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略及目标的一种正式管理活动。
华为认为，绩效管理就是管理者和员工的双赢，双方就目标及如何实现目标达成共识，并帮助员工成功实现目标。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视实现目标的过程。
绩效不是考核出来的，是管理出来的。
绩效考核是企业按照既定的绩效管理方案，对各项主要经济技术指标完成情况进行的考核。
绩效考核仅仅是企业的一个管理手段。绩效考核是以人力资源部为主、个别职能部门参与的一项管理活动。
绩效考核的目的就是利用比较科学、合理的办法把工资和奖金分配好，体现薪酬分配的公平、公正。
比起绩效考核，大家更关注绩效管理。
两者有什么区别？
简单来说，绩效管理是一个过程，而绩效考核只是这个过程的一部分。
那么，我们到底该怎么做好绩效管理？
01绩效管理与绩效考核区别
绩效考核是绩效管理的一部分。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节。
绩效管理与绩效考核的过程不同。绩效管理重视过程、控制过程，过程是保证。绩效考核重视结果，突出绩效以结果为导向。
绩效考核重点在于考核。在绩效考核当中，管理者的角色是裁判。绩效管理的重点在于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是教练，通过管理和持续地沟通来指导员工，帮助或支持员工完成工作任务，实现员个人绩效和组织绩效共同提升的双赢。
绩效考核与绩效管理细节对比如下表所示。
就像我开头说的，绩效管理和绩效考核其实是两回事，但很多人会将两者等同在一起，这是一个很大的误区。
具体来说：
绩效管理，包括目标设定、绩效考核、反馈面谈、辅导改进4个环节，是一个不断循环的过程。 绩效考核，则是通过一套制度和系统，来评定和测量员工工作结果，它只是绩效管理的一个环节。员工最终考核的成绩好不好、合不合格，在单个环节上看很重要，但在整体上来说，其实意义并不大。
因为如果没有辅导和反馈，你评定出员工的工作不合格，他只会觉得这是在秋后算账。
他心里会有疑问：为什么不合格？为什么不早点给他反馈？为什么公司没有提供辅导？
在阿里巴巴，这叫“No surprise”，什么意思？
就是作为管理者，如果你在绩效周期内，做到了及时有效的反馈和辅导，员工在拿到最终的绩效结果的时候是不惊讶的。
绩效好的员工不会惊喜——我原来这么棒，绩效差的员工也不会惊讶——我这么差，为什么不早点告诉我。
所以，你首先要理解，绩效管理的最终目的，不是为了评定出三六九等，而是帮助员工提升自己的绩效，最终推动推动整个组织绩效的达成。
绩效管理常见的11种问题：
第1种问题：只考核公司中层和基层，高层领导不需要考核。
这样做其实有损中、基层管理者和员工的工作积极性，同时组织绩效目标不能做到上下一致，也使高层领导的工作绩效处于失控状态，助长官僚主义。
第2种问题：重绩效考核，轻绩效过程管理。
许多企业把绩效考核作为重点，关注结果。却忽略绩效实现的过程，忽略绩效沟通、绩效辅导、绩效过程监控，殊不知绩效的实现是通过有效的过程来保障的，绩效考核只是绩效管理中的一个环节，有效的绩效计划、绩效沟通、绩效辅导、绩效监督才是推动绩效成功的法宝。
第3种问题：考核面面俱到，抓不住重点，流于形式。
企业在不同发展阶段，其考核的重点和KPI权重是不一样的。同时，企业经营策略、经营环境、竞争对手策略调整等因素都导致考核的重点是不一样的。考核不仅仅是衡量，更是找问题，解决问题，还有预防的功效。为了考核而考核，不如不考。
第4种问题：目标设置过高或过低。
对目标设定和达成没有清晰的认识和有效分析，目标设定太高，最后员工都没有信心去完成了，管你如何考?无所谓。还有一种情形是目标设定过低，象征性地进行考核，同不考是一个模样，这样劳民伤财，浪费精力。
第5种问题：考核指标一成不变，不同部门千篇一律。
有一些企业在进行考核时，不同季度、不同月份、不同部门的考核指标应该是不一样的。因为企业的经营战略目标和重要工作计划不一样，可发现在设定考核目标时，都一样，年年如此，月月如此，这样的考核有效吗?
第6种问题：自己考自己。
绩效考核一定是客观的，真实有效的，最好是由第三方来进行考核评价，而很多企业在进行绩效考核时，常出现财务人员考自己，管理人员自己考自己，这样的考核评价有意思吗?
第7种问题：拿考核结果说事，扣工资、扣奖金、打击员工士气。
绩效考核不只是为了发工资发奖金，应该将重心放在绩效改进和绩效面谈分析上，同时要根据绩效结果，进行有效的人力资源管理改进，比如做工作岗位分析调整、员工能力培训、员工心理辅导等，而不是做有损员工士气的事情。
第8种问题：一定要在部门内分出个三六九等，将员工进行比较。
很多企业的一个部门本来就只3-5人，甚至就一个经理一个兵，尽管在理论上确实有表现差异，但非要分个三六九等，给员工排名次，进行比较，造成管理者在评价时，为了不得罪人，实行轮流座庄，如处理不好就挫伤部门士气，破坏团队合作，人为制造摩擦。
第9种问题：考核结果与员工薪酬挂钩比例要么太多，要么太少。
考核的结果同员工薪酬挂钩是有必要的，但如果挂钩比例太大，而员工又没有从内心认可，因为风险太大，员工对考核便失去了兴趣，造成多余担心;而挂钩比例太少，没有激励性，员工无所畏惧。
第10种问题：过分追求考核工具，而忽视考核的适用性和可操性。不同岗位、不同性质部门的绩效考核需要采用适用、适宜的评价工具，如果为了追潮流，采用与自己管理水准不配套的考评工具，则达不到实效。考核工具是为了更好地实现考核结果客观性、有效性，可操性，如果为了考核而采用不相宜的评估工具，则达不到考核效果，同时浪费精力，提高绩效考核成本。
第11种问题：把绩效考核当成是绩效管理。
绩效考核的重心是评价，绩效管理则是一个管理闭环，由绩效计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进五个部分组成。很多企业在实施绩效考核时，大多都认为是人力资源部的事，其实不知道绩效管理是需要公司上下齐心协力，各个部门重视过程管理，抓好各个环节，才能确保绩效的实现。
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